PERYÖN 21. İnsan Yönetimi Kongresi- Atölye – 04 Kasım 2013 Pazartesi

PERYÖN 21. İnsan Yönetimi Kongresi kapsamında, 04 Kasım 2013 Pazartesi günü
gerçekleştireceğim YETENEK MATRİSLERİ İLE YETENEĞİ YÖNETMEK atölye çalışmamı sizlerle paylaşmak istiyorum.

Tüm şirketler yetenekli kişileri işe almak ve onlarla birlikte çalışmak ister. İnsan Kaynakları uzmanları “yeteneği” tespit etmek, kurumda kalıcılıklarını sağlamak ve onları motive etmek üzere çeşitli yöntemler kullanır. Çalışanın sahip olduğu yeteneklerin kendisine tanımlanan işin profili ile uyumlu olması durumunda hem kişi hem de kurum için arzu edilen başarıları elde etmek daha kolay olmaktadır.
Bu atölye çalışmasında; katılımcılar ile konu hakkında bilgiler paylaşılacak, yetenek boyutları ve matrisi üzerinde uygulamalar yapılacaktır.,

http://www.peryonkongre.com/kongre2013/workshop.html

Reklamlar

PMI TR CHAPTER ETKİNLİKLERİ: “KİŞİSEL MÜKEMMELLİK VE YARATICILIĞI ARTTIRMAK” SEMİNER DUYURU

TARİH: 18 Aralık 2012

Yer: ODTÜ Mezunlar Derneği, 1540. Sokak No: 58, 100. Yıl / ANKARA

Program:
18:30 – 18:50  Kayıt / Networking
18:50 – 19:00  PMI TR Chapter’den Haberler
19:00 – 19:45  Sn. Kaan Saner  –  Türk Kızılayı Uluslararası İnsani Yardım Operasyonları
19:45 – 20:00  Sorular/ Cevaplar
20:00 – 20:45  Sn. Burcu Canıtez Okur – Kişisel Mükemmellik ve Yaratıcılığı Arttırmak
20:45 – 21:00  Sorular/ Cevaplar
21:00 – 21:30  Kapanış, Networking Arası
Burcu Canıtez Okur, Aselsan Elektronik A.Ş’de İnsan Kaynakları Uzmanı, Psikolog, Milsoft Yazılım Teknolojileri A.Ş’de İnsan Kaynakları Yöneticisi görevlerini üstlenmiştir. Uzmanlık alanları arasında; İnsan kaynakları Yönetimi, Yönetim Becerileri, İş Hayatında Psikoloji, Kişisel Gelişim uygulamaları yer almaktadır. Burcu Canıtez Okur’un, Performans Değerlendirmesi, İş Yerinde Duygusal Saldırı (Mobbing) ve Başa Çıkma Yöntemleri başlıklı makaleleri mevcuttur. Çeşitli televizyon programlarına kişisel gelişim ve insan kaynakları yönetimi konularında program uzmanı olarak katılmıştır. Türk Psikologlar Derneği Üyesi olan Burcu Canıtez Okur,www.ikdunyasi.com adlı web sitesinin kurucusudur; halen İnsan Kaynakları Yönetimi, Yetenek Yönetimi, Yönetim Becerileri, Kişisel Gelişim konularında danışman ve eğitmen olarak çalışmaktadır.
Kaan Saner Ankara Üniversitesi Siyasal Bilimler Fakültesi Uluslararası İlişkiler Bölümü mezunudur. Türk Kızılayı’nda 13 yıldır pek çok farklı görevde bulunmuştur. Bunların arasında Kurumsal Gelişim Müdürlüğü’nü kurmak ve yönetmek, Bağış Yönetimi Müdürlüğü’nü kurmak ve yönetmek ile halen sürdürmekte olduğu Uluslararası İlişkiler Müdürlüğü sayılabilir. Ayrıca, Türk Kızılayı’nın Uluslararası Operasyonlarından pek çoğunda görev almıştır. Söz konusu görevlerden bazıları: İnsani Yardım Danışmanı (Fonksiyonel Uzman) G-9 (ISAF / Afganistan), Telafer Yardım Ekibi Başkanı-Kuzey Irak,  Güney Asya Depremi Bölge Koordinatörlüğü-Bankok, Pakistan İnsani Yardım Operasyonu Delegasyon Başkanlığıdır. Kaan SANER, halen yürütmekte olduğu Türk Kızılayı Uluslararası İlişkiler Müdürü görevinde, Türk Kızılayı’nın Uluslar arası Kızılay – Kızılhaç Hareketi içerisinde stratejik, taktik düzeyde temsilini ve kuruluşun uluslar arası paydaşlarla koordinasyonunu yönetmektedir.
Katılım ücreti 25 TL’dir.
PMI TR Chapter üyeleri ücretsiz katılabilecektir.
Katılım ücretleri için hesap bilgileri: Hesap Sahibi: Proje Yönetim Mesleği İlkeleri Teknikleri ve Rotası Derneği (PMI TR)
Banka, Şube: YKB, IMES Sanayi Şubesi Hesap No: 84231266 (TL) – TR94 0006 7010 0000 0084 2312 66

Pratik İK Kurulumu Danışmanlık Paketi

İnsan Kaynakları, günümüzün modern şirketlerinde, kurumsallaşmayı ve gelişimi temsil eden bölümlerin başında gelmektedir. Şirketlerin sahip oldukları iş gücü ile entellektüel sermayelerini değerlendirebilmeleri ve çalışanlarının memnuniyetini artırabilmeleri için İnsan Kaynakları uygulamaları etkili araçlardır.
Bu program, kurumsallaşma çalışmaları kapsamında İnsan Kaynakları yapılanması oluşturmak ya da mevcut İK sistemlerini güçlendirmek isteyen şirketlere yönelik olarak hazırlanmıştır.
Bu kapsamda; 
  • Şirketin Kuvvetli-Zayıf Yönlerini, karşılaştığı Fırsat ve Tahditleri belirlemek üzere SWOT Analizi yapılması ve raporlanması
  • Kurumdaki tüm Görev Tanımlarının oluşturulması
  • Eğitim İhtiyaç Analizi yapılması ve raporlanması
  • Organizasyon Şemalarının tasarlanması
  • Eleman Seçme Sistemi kurulumu
  • İnsan Kaynakları Bölümü için Görev ve Sorumluluklar dokümanlarının hazırlanması
  • İK süreçlerinin MS Visio programı ile çizilerek raporlanması
  • Personel Profili analiz raporlarının hazırlanması
  • Yetenek yönetimi uygulamalarının geliştirilmesi ve Yetenek Matrislerininoluşturulması
  • Bölüm ve kurum ölçeğinde Yetkinliklerin belirlenmesi
  • Stratejik Plan çalışmalarının yürütülmesi
  • Kurumsal Süreç Analizlerinin yapılarak süreç haritalarının çizilmesi
  • İlgili İnsan Kaynakları Prosedürlerinin hazırlanması
  • Kariyer Planlama çalışmalarının yürütülmesi
  • Çalışan Memnuniyeti Anketi hazırlanması, uygulanarak raporlanması
  • Bireysel Performans Yönetimi Sistemi kurulması
  • İş değerlemeye bağlı olarak Ücret Sisteminin kurulumu
  • İnsan Kaynakları eğitimi verilmesi.
Ayrıntılı bilgi için; 
E-mail: burcu@ikdunyasi.com
Gsm: 0 533 731 03 93

Mobbing ve Üç Etki Derecesi

Mobbingin üç etki derecesi bulunmaktadır (Davenport, Schwartz ve Elliot, 2003):

(Mobbing ile ilgili çalışmamdan kısa bölümler)

Birinci derece mobbing: Kişi direnmeye çalışır, erken aşamalarda kaçar veya ya aynı iş yerinde ya farklı bir yerde sorunun tamamen üstesinden gelir.

İş arkadaşlarından küçük düşürücü davranışlar görmek şaşırtır ve sıkıntı verir. Kızgınlık veya üzüntü duyguları açığa çıkar. Bazıları karşı koymaya çalışırken bazıları anlayışla yaklaşabilir. İş ortamına antipati duymaya ve başka bir iş aramaya başlar. Kişi işlevselliğini sürdürse bile şu semptomlar görülebilir:

  • Ağlama
  • Uyku problemleri
  • Alınganlık
  • Konsantrason bozukluğu

Kişinin ailesi ve arkadaşlarıyla olan ilişkileri etkilenmez, çeşitli sosyal faaliyetlerle durumdan uzaklaşmaya çalışmak genelde geçici rahatlamalar sağlar. Bu durum devam ederse ikinci derce mobbinge dönüşür.

İkinci derece mobbing: Kişi direnemez, kaçamaz, geçici veya uzun süren zihinsel ve/veya fiziksel rahatsızlıklar çeker ve işe geri dönmekte zorlanır.

Uzun süre boyunca mobbinge maruz kalanlarda şu gibi semptomlar görülebilir:

  • Yüksek tansiyon,
  • Kalıcı uyku bozuklukları,
  • Mide-bağırsak sorunları,
  • Konsantrasyon bozuklukları,
  • Aşırı kilo verme veya alma,
  • Depresyon,
  • Alkol ya da ilaç alışkanlığı (Frone, 2006),
  • İşyerinden kaçma (sık sık geç kalmak, gitmemek veya sıklaşan hastalık izinleri),
  • Alışılmadık korkular (görünür hiçbir neden yokken uçma, araba sürme ya da yalnız kalma gibi korkular oluşması),

Aile ve arkadaşlar bir şeylerin ters gittiğini anlar ama işteki zorlukları azımsayabilirler. Sağlık problemleri ve psikolojik durum, çalışma istekliliğini ve iş performansını etkilemeye başlar. Profesyonel yardım gerektiği sinyalleri başlar.

Yapılan araştırmalarda ABD’de çalışma saatleri öncesinde ve süresince gerçekleşen ilaç kullanımının ciddi boyutlara ulaştığını göstermektedir. (Frone, 2006) Geçtiğimiz on iki ay içinde erkek çalışanların %9,5 ve kadın çalışanların %4,2’sinin bir yasadışı ilaç veya uyuşturucu madde kullandığı belirtilmiştir. Ayrıca, iş yerinde erkeklerin %5 ve kadınların %1’i tarafından marihuana kullanıldığı; kadın ve erkeklerin %1’inin kokain, amphetamin ve çeşitli sakinleştiriciler kullandığı tespit edilmiştir.

Üçüncü derece mobbing: Etkilenen kişi işine geri dönemez. Fiziksel veya ruhsal zarar görme, ciddi boyutlardadır. Yalnızca çok özel bir tedavi uygulanmasının yararı olabilir.

Üçüncü derece mobbingde insanlar iş yapamaz hale gelirler İşe korku, dehşet veya nefret duyguları ile giderler. Kendini koruma mekanizmaları ve özgüvenleri zedelenmiştir. Aşağıdaki fiziksel ve psikolojik belirtiler oluşur:

  • Şiddetli depresyon (McKee-Ryan, Song, Wanberg ve Kinicki 2006),
  • Panik ataklar,
  • Kalp krizleri,
  • İntihar girişimleri,
  • Üçüncü kişilere yönelik şiddet.

Bunlar aile ve arkadaşlar için önemli uyarı işaretleri olmalıdır. Artık tıbbi ve psikolojik yardım önerilmektedir.

Saldırgan davranışların sonucunda aşağıda belirtilen durumların yaşanması beklenmektedir:

  • Yapılan işlerin nitelik ve niceliğinde düşüş,
  • İletişim ve ekip çalışmasının bozulması da dahil olmak üzere çalışanlar arasında problemli ilişkiler,
  • Çalışanlar arasında güven kaybı ve fitnecilik,
  • Artan personel devri (turnover) maliyeti,
  • Düşük verim,
  • Hastalık izinlerinin, raporların artması,
  • Saygınlık ve güvenilirlikte kayıplar,
  • Şirket veya mensupları aleyhinde davalar açılması

İŞ YERİNDE DUYGUSAL SALDIRI, MOBBİNG ve BAŞA ÇIKMA YÖNTEMLERİ

İş, pek çok kişi için uyanık geçen saatlerinin büyük bölümünü değerlendirdikleri bir faaliyet; iş yaşamı, insanların diğer kişiler, örgüt ve toplum bazında çeşitli sonuçlara yol açabilecek olumlu veya olumsuz davranışların sergilendiği bir forumdur (Scott ve Ilies, 2006). İş yeri ortamında yardımseverlik ve aidiyet gibi davranışların sergilenmesi arzu edilmekte iken, olumsuz içerikteki diğer bazı davranışlar, pozitif olmayan sonuçlara yol açması nedeniyle arzu edilmemektedir. Bu tip olumsuz davranışlar, işyeri sapkınlığı, verimsiz davranışlar ya da antisosyal davranışlar olarak da nitelendirilmektedir. Olumsuz davranışların gerçekleştirilmesi ile bazı örgüt kuralları ihlal edilmekte, kişilerin veya örgüt huzurunun bozulması söz konusu olabilmektedir.

İş yerinde meydana gelen olumsuz davranışlar arasında en çok dikkati çekenler arasında cinsel içerikli saldırılar bulunmaktadır. Yapılan sözlü saldırılar, saygısız tavırlar, flört teklifleri ya da kişiyi sosyal ve profesyonel anlamda izole etmek bu kapsamda gerçekleştirilen davranışlardandır (Sims, Drasgow ve Fitzgerald, 2006). Saldırıların dağılımı üzerine yapılan araştırmalar sonucunda, kadınların erkeklerden, azınlıklara mensup olanların beyazlardan daha sık cinsel içerikli saldırıya maruz kaldığı tespit edilmiştir (Berdahl ve Moore, 2006).

Olumsuz davranışların yoğunlaşmış bir formu olarak değerlendirilen mobbing; bir veya birkaç kişi tarafından diğer bir kişiye yönelik olarak, sistematik biçimde, düşmanca ve ahlakdışı bir iletişim yöneltilmesi şeklinde psikolojik bir terör uygulamasıdır. Mobbing yapılan kişi savunmasız ve yardım alamaz bir duruma itilir. Bu eylemler uzun bir süre boyunca sıklıkla, kişiyi iş hayatından dışlamak amacıyla kasıtlı olarak uygulanır (Davenport, Schwartz ve Elliot, 2003).

Mobbing duygusal bir saldırıdır; kişinin saygısız ve zararlı bir davranışın hedefi olmasıyla başlar. Bir kişinin, diğer insanları kendi rızaları ile veya rızaları dışında başka bir kişiye karşı etrafında toplaması ve sürekli kötü niyetli hareketlerde bulunma, ima, alay ve karşıdakinin toplumsal itibarını düşürme gibi yollarla, saldırgan bir ortam yaratarak onu işten çıkmaya zorlaması biçiminde tezahür eder. Bu eylemler giderek korkutucu davranışlara ve açık suistimallere dönüşür. Kişinin çalıştığı örgüt bu davranışları sona erdirmeyecek, hatta bunları hoş görecek olursa saldırıya maruz kalan kişi kendini giderek daha çaresiz durumda bulur. Sonuçta kişi, giderek artan sıkıntı, hastalık ve sosyal sorunlar yaşamaya başlar. Verim sıklıkla düşer. Kişi depresyona girebilir; sıkça rapor veya izin kullanabilir. Bunları da istifa ya da işten çıkarılma izler. Davenport, Schwartz ve Elliot’a (2003) göre örgütler için mobbing kanser gibidir. İyileştirici önlemlerin alınmadığı durumlarda habis hücreden başlayarak örgütün bütün yaşamsal organlarına büyük bir hızla sıçrar.

Saldırgan kişiler, pasif ve aktif olmak üzere ikiye ayrılabilir. Pasif saldırganlar fırsat buldukça kötü davranışlarını örtmek için nazik ve düşünceli davranışlar da sergileyebilirler; böylelikle onlarla başa çıkmak daha zor bir hal alabilir.

Örgüt atmosferinde saldırganlığın ve mobbingin oluşum süreci aşağıda yer almaktadır:

  • Bir anlaşmazlık durumu oluşur. Henüz saldırganlık veya mobbing unsurları içermez, fakat mobbinge dönüşme riski taşır.
  • Gerginlik başlar. Saldırgan tavırlar mobbing dinamiklerinin harekete geçtiği sinyalleri belirir.
  • Yönetimin durumu yanlış yargılayarak, bu negatif döngüde dinamiğe dahil olur.
  • Saldırıya maruz kalan kişilerin “zor” veya “farklı” olduğu kanısı yayılmaya başlar. Yönetimin kişiye destek olmadığı durumlarda döngü hızlanır.
  • İş akdinin feshi veya istifa. Bu olayın sarsıntısı, travma sonrası stres bozukluğunu (PTSD) tetikler. Kovulmadan sonra duygusal gerilim ve onu izleyen psikosomatik hastalıklar devam eder hatta yoğunlaşır. (Sims, Drasgow ve Fitzgerald, 2006)

Aşağıdaki konularda duygusal saldırı görülmektedir:

  • Çalışanların şerefi, doğruluğu, güvenilirliği ve mesleki yeterliliğine saldırılar.
  • Olumsuz, küçük düşürücü, yıldırıcı, taciz edici, kötü niyetli ve kontrol edici iletişim.
  • Doğrudan veya dolaylı, gizli veya açık yapılması.
  • Kişinin hatanın sebebiymiş gibi gösterilmesi.
  • Bir veya birkaç saldırgan tarafından yapılması-akbabalık.
  • Kişinin itibarını kaybettirmeye, kafasını karıştırmaya, yıldırmaya, onu yalıtmaya yönelik olması ve onu teslim olmaya zorlaması.
  • Kişiyi dışlama niyetiyle yapılması.
  • Örgüt yönetimi tarafından anlaşılmaması, yanlış yorumlanması, görmezden gelinmesi, hoş görülmesi, teşvik edilmesi ve hatta kışkırtılması.

Judge, Scott ve Ilies’e (2006) göre, bu olaylar dizisi için tek çare, sorunu erken teşhis etmek ve zamanında eyleme geçmektir.

Olumsuz iletişim, kişiyi utandırmaya ve küçük düşürmeye yönelik saldırgan iletişimdir. Saldırıda bulunulan kişiler tarafından aşağıdaki negatif yaşantılar belirtilmiştir:

  • Alaya maruz kalmak,
  • Söylentiler çıkarılması ve önyargılı olunması,
  • Kişiliğe karşı kurmaca bir olay geliştirilmesi,
  • Mesleki yeteneklerin aşağılanması,
  • İş için gereken bilgilerin saklanması,
  • Fiziksel veya sosyal olarak izole edilinmesi,
  • Kişinin sorumluluk alanı dahilindeki işlerle ilgili olarak kendisinden habersiz toplantılar yapılması,
  • Gelen ve giden özel mektupların kontrol edilmesi,
  • Verilen süre içinde başarılması çok zor görevler verilmesi (Sonentag ve Zijlstra, 2006),
  • Sorumlulukların geri alınması ve işlerin daha düşük nitelikli kişilere verilmesi,
  • Bağırma, kapıları çarpma ve masa yumruklama gibi tavırlar sergilenmesi,
  • Çalışma saatleri dışında ilgisiz konularda telefonlar gelmesi.

ZAMANI DOĞRU KULLANMAK

Yaşadığımız modern çağda iş dünyasının ve özel yaşamınızın gereklerini yerine getirmek, adeta zamana karşı gerçekleştirilen bir yarış halini aldı. Bu yüzden zamanı iyi değerlendirmeyi öğrenmek daha mutlu bir yaşam sürmemizi sağlayacak ve stresimizi azaltacak faydalı bir beceridir.

Ne yazık ki zamanı doğru şekilde kullanmayı beceremiyoruz. Bazen bu onu nasıl değerlendireceğimizi bilememekten kaynaklanıyor bazen de çok fazla işi aynı anda yapmaya çabalarken aklımız karıştığından böyle oluyor.

Zamanı yönetebilmenin ve doğru kullanmanın faydası tartışılmaz. Yaşamlarında ve kariyerlerinde başarıya ulaşmış kişilerin diğerlerinden en büyük farkı belki de ellerindeki zamanı önemli bir değer olarak algılamaları ve onu olabilecek en doğru biçimde kullanmalarıdır.

Zaman aslında sabittir, başka bir deyişle hepimiz için günde 24, haftada 168 saat vardır. Zamanı doğru şekilde yönetmek, onu akılcı kullanıp daha verimli sonuçlar elde etmemize yardımcı olur.

Biz Ne Yapıyoruz?

Tüm işlere yetişebilmenin sırrı kendimize zaman ayırmaktan geçer. Çünkü biz iyi durumda olmadığımız sürece hiçbir şey ile yeteri kadar ilgilenecek gücü ve isteği bulamayız. Bazen içimizden bir ses sürekli bazı şeylerin eksik olduğunu ve bunun bu şekilde daha fazla sürüp gidemeyeceğini söyler durur. Bu ses doğru olmayan bir durumda olduğumuzu bize işaret eden bir alarmdır.

Bu tip alarmlar arabalarda da bulunur. Benzinin bitmeye yaklaştığını bir ışık ya da sesle ifade eder; biz de ona göre gidip benzin alırız. Kendi ihtiyaçlarımıza bakışımız nedense sahip olduğumuz arabaya bakışımızdan farklıdır. Durmaya, biraz nefes alıp depomuzu yakıtla doldurmaya gereksininim duyduğumuzu açıkça gördüğümüz anlarda bile arabamıza gösterdiğimiz özeni kendimize göstermez, güçsüz şekilde ilerlemeye çırpınırız. Bir nokta geldiğinde de yakıtımız biter ve hiç olmayacak yerde tekler hatta dururuz.

Çoğu zaman taşıyabildiğimizden daha fazla yükü alırız sırtımıza. İşimiz, evimiz ve sevdiklerimizle ilgilenmek yetmez; daha fazla sorumluluğu taşımaya çalışırken herkesin bizi sevip takdir edeceğini düşünürüz. Sanki tüm dünyayı sırtlanabiliriz, herkes için her daim harika şeyler yapabiliriz. Bunun sonunda hayata olduğundan büyük anlamlar katacağımıza inanırız.

Diğer insanlar için iyi niyetle birşeyler yapmayı istemekte hiçbir yanlış yok. Buradaki tek yanlışımız bunu gerçekleştirme biçimimizdedir.

Genellikle taşıma kapasitemizi hiç düşünmeden yükleri sahipleniyoruz. Henüz gün boyunca zamanımızı nasıl planlayacağımızı bile ele almadan her gelen sorumluluğa “evet” diyoruz. Karşımıza çıkan her yükü almadan evvel kendimizi incelemeye almamız gerekir.

Zamanın Etkili Kullanımı Nasıl Planlanmalı?

Planlama, başarıya ve verimliliğe yapılan bir yatırım olarak değerlendirilmeli, zaman ve işler mutlaka planlanmalıdır. Planlama kişisel planlama ve proje planlaması başlıkları altında incelenebilir.

Hedef belirleme: Amaç ve hedefleri belirleme süreci kişiyi hayatta ne yapmak istediğini kararlaştırma fırsatı verir. Kişinin “yaşam amacı”nı tespit etmesi için aşağıda belirtilen noktalardaki istekleri belli olmalıdır:

  • Sanat
  • Tutum (özellikle zihinsel engeller)
  • Kariyer
  • Eğitim
  • Aile
  • Mali
  • Fiziksel
  • Eğlence
  • Kamu hizmeti
  • Sosyal

Bu alanlardaki amaçlar belirlendikten sonra verilen öneme göre sıralanmalı ve günlük/uzun vadeli çalışma planına dahil edilmelidir. Kişisel amaçlar gerçekleştirilmeden işte ve sosyal yaşamda başarıya ulaşmak mümkün değildir.

RECRUITMENT

 

Recruitment is one of the major Human Resources activities. Recruitment includes finding the best person for the open position.

The process of recruitment:

1. Preparing the job description for the open position,

2. Hunting activities:

a) Advertising,

b) Reaching the new graduates,

c) Investigating the referenced or recommended candidates,

d) Classification of the applicants.

3. Eliminating the suitable applications,

4. Conducting tests (Knowledge, skills, personelity, etc.),

5. Interview,

6. Verification of the candidate’s prior job experience and references,

7. Job offering,

8. Legal activities and orientation.

 

 

PREPARING QUESTIONNAIRES

Questionnaires or surveys are used to find out the effectiveness of company divisions, managerial activities, opinions of customers and satisfaction level of the employees. Professionally prepared questionnaires may build confidence to the company.

Questionnaires are not useful when;

  • They have prejudice against an idea or group,
  • Contain too much random, carelessly done questions,
  • Application conditions or the people who conduct were not trusted.
  • They are not prepared for the specific purpose (not copied from somewhere),
  • No feedback was presented to the people who participated to the survey.

When preparing a questionnaire:

  • Necessary information for the specific purpose must be gathered,
  • Literature research must be done, relevant examples must be studied,
  • A draft can be prepared and a pilot application should be conducted,
  • Understandability of the language used in the questions must be checked,
  • Design of the questionnaire is important, the pages should not be full, the sections must be seperated.

Questionnaires generally contain these parts:

  • Main title (logo of the firm, necessary information of the firm)
  • The purpose of the questionnaire and instructions for the participant
  • Main parts
  • Subtitles
  • Questions
  • Feedback part (participants’ suggestions)

Burcu Canıtez Okur

Psikolog, Danışman

burcu@ikdunyasi.com

JOB ANALYSIS

Job analysis is to document the requirements of a job and the work performed. Job analysis is systematically performed as a preliminary to successive actions.

Job analysis can be used for these purposes:

  • Performance appraisals,
  • Training needs assessment,
  • Compensation,
  • Organizational analysis/planning.
  • Job evaluation,
  • Promotions and workforce planning,
  • Reengineering
  • Career planning.
  • Interviews with incumbents and supervisors
  • Observation
  • Questionnaires and inventories
  • Diaries

Ways to conduct a job analysis:

The outcome of the job analysis must include:

  • Name of the domain, job, position, date of conducting,
  • Requirements of the job, related prosedures,
  • Necessary machines and tools,
  • Kullanılan makine, araç-gereç ve aletler,
  • Work environment (both physical and social)
  • Level of supervision needed.

 

CAREER MANAGEMENT

In Human Resources, Career management means the employee’s improvement according the his/her skills.

Career management activities include planning in order to

  • Increase job satisfaction
  • Increase level of performance
  • Personal development
  • Reinforce the “state of belonging”
  • Motivation
  • Use the resources productively
  • Reach the organizational targets in short period of time.

Career management begins with finding out the employee’s personal interests and occupational targets. Then, due to the organizational opportunities, employee’s education and skills, career paths are designed. In time the plans can be revised according to the peformance of the employees.

Career Strategies:

  • Preparing the personal profiles,
  • Setting long term personal and professional targets,
  • Environment analysis,
  • Personal strengths/weaknesses,
  • Strategic career alternatives,
  • Short term action plans,
  • Application,
  • Reviewing the results.